改LED照明经销商如何获得更高的毛利

只会做成熟产品的经销商是不行的。给你康师傅的红烧牛肉面，宝洁的飘柔，在这些大品牌的大旗下，经销商不费力也能做出量来。真正能体现你能力的，是给你一款新产品。

在差不多的市场起点下，你和其他经销商比，做的怎么样？反过来，一个善于推新产品的经销商，无论在策略、管理、执行、应对竞争方面，一定有过人之处，成长的机会就会越多！

第一、做新产品能得到厂家政策的支持。

运作新品，企业在政策上多有激励，不懂得激励的企业在新品推广上也是失策之举。2000年宝洁推出润妍洗发露，在消费者活原标题：北京“井底人”王秀青现状:拿工资后寻好心人还钱动上不遗余力，做广告、新品发布会、促销活动不断，可是给渠道的利润没有特别支持，也是宝洁这次失败的主要原因之一。

经销商都是靠着企业长大的。牛根生说：资源不在于拥有，而在于支配。对于经销商同样适用。卖老产品，摆到那就能 动 销的，企业也不愿多投入了，所以经销商要善于利用企业在新品运作时的投入去做 你的 市场，逐步积累。

第二、新产品的毛利会更高。

因为厂商的政策支持，新产品的价格不透明等等，新产品总会有更多的毛利空间。比如双汇 王中王 ，一个卖了20多年、年销上百亿、摆在那就能卖的产品，凭什么给客户那么高的利润呢，给你挣个 配送费 就不错啦。统一方便面，给到经销商5个点的配送费就很客气啦。

而新产品有更多的 商流 要求，要铺货、要陈列、要促销等等，自然会分配的更多，所以如果做 王中王 只有8个点的毛利，做新品应不会给你少于15点。

第三、渠道更多的利用。

经销商努力积攒起来的络，相当于建的高速公路、田间小道，把产品源源不断的送到一个个大小终端店。建了公路，当然希望有更多的车跑，更多的利用也才能收更多 养路费 的。

其实渠道也一样，也需要跑更多的产品，更多高毛利的产品来调整经销商的利润结构。有的经销商知道这个道理，于是可能会接很多个品牌去经营。

做方便面的再做火腿肠，还可以卖水卖饮料，或者去做调味品。可是对于经销商包子好不好吃而言，这样分散精力去做多品牌其实是个误区！以前我们说 把鸡蛋放在不同的篮子里可以分散风险 ，可是同时，这也分散了我们的精力。

实际上，经销商越大，他的品牌（或品类）反而会越集中。你手上有10个品牌，就有点像是批发商了，有 0个品牌那就是零售商了！所以分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子，专注于三五个品牌或一二个品类，引入新产品做起来，调整产品结构和利润结构才是正道。所以推广新产品的能力，是经销商做大必须具备的能力。