原燕莎友谊商城总经理万文英零售决策人的思

原燕莎友谊商城总经理万文英：零售决策人的思考

北京世纪英华商业管理咨询有限公司董事长万文英 各位来宾，大家好！ 很荣幸能在这里跟大家沟通一下我们零售业的观点和看法。 刚才姚景源总经济师说我们商业是一头瘦驴我们怎么把 瘦驴 变成 肥驴 ，可能需要在座各位领导在零售商业上发挥我们的作用。 实事求是讲，确实是这样的，当今我们国家经济在迅猛的发展，也促进了我们商业零售业的发展。尤其是我们国家开放搞活这个政策的推动，使得国际上非常有实力的一些零售商纷纷进入到国内来。这种情况下，不得不使我们民族的商业要思考我们的问题。也就是说，原来我们有些个业态是学习来的，但是现在已经成为我们的竞争对手。国内发展的环境一再的提升，地产的变革，过去几年以前，地产只是在居住房屋上下工夫，现在转为商业地产，这种变革也给商业带来了很大的竞争。资本运作的盛行，行业集中度的提高，消费者需求的变化，以及我们不能料及的市场变化，这些个可以说都是我们商业行业如何去面对的问题。 刚才姚景源先生谈到国际国内的大形势，不管是什么形势都触及到商业零售业，如果没有商业就更惨，所以在这种情况下，目前我们应该看清当前零售业的形势。这个形势现在有这么几种情况： 一种我们的民族业态，也就是我们民族企业所经营的业态，被国外的所取代，或者是我们逐步在减少，比如说超市，可以说沃尔玛或者是家乐福等等都是遍及全国，家具类专业店也被大部分外资所取代。再比如说我们现在大家一致都在喊得趋同化的问题，认为我们现在的零售业是趋同，大家都一样。其实这个题目在2001年的时候，就有很多的专家提出来，我们的商业零售业千店一面的问题，其实这个不是新鲜的，但是我们怎样看待这个问题，是非常重要的。 所以我想针对我们零售业的 千店一面 谈谈我自己的看法。 我今天主要想讲三个问题： 一个是同类商场的趋同化是市场发展的必然，第二个就是错位经营和同级竞争是市场的规律，第三个是深度经营的底线与边界。 第一个是同类商场的趋同化是市场发展的必然，跟风现象是市场发展的必然。 我拿百货店为例子，可以说同类布局和同类结构基本是一致的，商品品牌的集聚能力是一致的，总体定位水平趋于分层，但同层定位是趋于一致的，第四个是经营模式基本是一致的，促销方式整体一致，小有差别，为什么我们百货店出现了这种趋同化？我认为应该用发展的眼光去看，现在的趋同推到十几年、将近二十年那个时候的趋同，换句话说，在邓小平南巡讲话之后，我们的商业发生了很大的变化，是不趋同的过程，现在发展到一定程度就出现了趋同，这个趋同是发展。 我再举一个例子，比如说我们在计划经济的时候，也就是说商品短缺的时候，那个时候我们都是趋同的，为什么是这样呢？就是因为我们没有商品，消费者没有更多的需求，没有办法需求，在那个时候我们只有三个店，全中国都一样，百货店、粮店、副食店，那个时候是趋同的。但是后来1992年突然出现了一个高档百货店，就是燕莎友谊商城，出现了以后，大家都觉得很新鲜，都觉得应该有所发展，在这个时候，旧店、老店纷纷装修，新店把燕莎好的方面学过来，把不足抛弃，形成了一个新的零售商的形式。 燕莎商城曾经有九个第一，现在没有一个第一，大家都觉得很意外，第一个我们是开价售货，我们第一个全范围运用电脑，我们第一个员工合同制，干部聘用制，第一个商场里用电梯，等等9个第一，现在想一想，这9个第一还存在吗？不存在了，为什么？我认为是发展了。换句话说，我们现在的雷同是在过去的经济形势发展的基础上，在消费者需求的发展基础上，在我们商场，我们的商业发展的基础上，出现了新的趋同。假如说我们没有经济的发展，我们就不可能由供不应求，变为商品供大于求，如果没有消费者的高消费的需求，就不可能出现我们的百货店，有普通百货店、中档百货店、高档百货店，也不可能出现家具专业店，也不可能出现我们必需品，或者是叫消耗品的遍及各地、社区的超市，所以我认为，就是由于经济发展了，就是由于消费者的消费能力提高了，需求提高了，再加上国外的零售涌进，或者是品牌涌进，推动了我们这个市场的发展，所以我认为我们现在的趋同并不是一件坏事，我们应该把现在的趋同作为我们一个发展的平台。 我们国家30年的经济发展，从我们国家的一线、二线的城市来看，大部分都不同程度达到了一定的消费水平，有了这样的前提以后，就会使得一个城市中的市场就发生很大的变化，我们的零售业也早就从计划经济那时候的趋同走向了差异性错位经营的趋同，这个趋同在市场需求达到发达程度的时候，我们的零售业就会出现分级、分档次、经营种类逐渐缩减，同时出现同级竞争的态势，竞争的过程就是走向趋同的过程，这种现象在欧洲，在北美和东南亚都有过，而且在他们的发展过程中，也是这么发展过来的，这个绝不是 中国创造 ，这个我认为是必然的。 当消费者对商品的关注，从质量和价格走向关注品牌、品位、时尚的时候，当消费者关注购物与身份符合的时候，当消费者关注使用价值和价格的吻合，当他们关注服务内容和超值需求的吻合的时候，在这个时候就出现了新的更高的消费群体，这个高消费群体如果没有商品提供给他们，没有一个高消费的购物场所就是市场的浪费，这个就是我们现在出现了高档百货店，但是我们是不是每个城市都要有若干个高档百货店？我认为不是。所以市场是在前进的、在发展的，这样的市场发展中的不断趋同，又在竞争中走向不趋同，我们在发展这种螺旋形的发展、竞争、错位使得市场不断发展，使得我们的经营不断的前进。 有趋同还有竞争，有竞争还有进步，有进步才有发展，所以这个我认为作为我们来讲，必须要这样去看待这个问题。 纵观国际上也是这样的，也是从差异竞争，走向趋同竞争，从低级竞争走向高级竞争，从特色的竞争走向个性竞争的道路，这个可以说在国际上也是这样的。换句话说从温饱消费走向中档消费，再走向高档消费，这个转变发展过程中，都存在一定的雷同趋势，大家如果同一个起跑线前进的话，开始是雷同的，但是这个雷同是暂时的，必须需要我们亲手去变的，变是必然的，不变是相对的，大家都要变，怎么变？向何处变？大家都应该关注这个问题，只有在变的过程中发挥我们的智慧和才能，变了之后就会有区别、差异，然后再走向高级的雷同，因为市场的发展，消费者的需求不是以我们的意识为转移的，必须用创新的头脑、人才的团队，有第一个敢吃螃蟹的精神去迎合它，来满足消费者的欲望，在这方面谁做得好，谁变化得快，谁就能占领市场，谁就能胜利，因此我认为变的过程是竞争过程，是发展的过程，最终要想高一层去发展的。 我认为现在的趋同是一个平台，是我们每一个经营者、决策者应该思考，我们要利用我们的优势，如何把它变成不趋同？这是我第一个观点。 第二个就是错位经营和同级竞争是市场规律。在我们详细考察国外先进的零售商店的过程中，我们深深地感到，中国的零售发展之路往往与国内百货店曾经走过的路是非常相似的，曾经有一个日本朋友，他是多年做百货行业的，他得出一个结论，他说中国目前的百货店发展的水平，相当于日本百货店上世纪70年代末的水平，我想这种说法并不是空穴来风，在一定程度上反映出目前中国百货店存在一些现象，在40年前的日本是曾经有过的，如果我们借鉴国外百货店的发展进程，我们至少可以得出一种认识，也就是说国内的百货店的分层同级竞争就会和国外百货店一样是一条必走的发展道路，当然我们在发展中、竞争中会充分利用自己的优势和实力。我认为现在我们如果说发展的话，我认为现在走两条路： 一条就是在自己的企业里，如何深度经营上下工夫。在深度经营、加强管理上可以说有很多的招数。第二个使我们的企业大发展，向集团式发展，向连锁式发展，在这点上，我觉得我在这里提两个企业做的是不错的，我认为。大家可以探讨。 在发展上，我认为一个是山东济南的银座集团，一个是武汉武广集团，这两个集团有一个很大的特点，把实力、人才、政府的关心、资源通通络到它最熟悉的范围。比如说银座，在山东省发展了二十几个分店，成为了连锁，我就认为，山东就是山东的，它对山东所有的购物习惯、各地的经济情况、市场情况，以及省里对它的支持，还有它的资源的发挥和人才的发挥，我认为在这方面利用得非常充分，它最聪明就是说先把我自家的事情做好，这是武广的刘总裁跟我说的，他们现在都是超百亿的销售额，他们做的非常好。 所以我觉得我们国家非常大，如果说北京到了海南岛，自己去搞一个店，确实不管是生活习惯、消费习惯，以及我们的工作习惯，或者是工作程序或多或少都会有些问题，所以我认为可以说他们两家短期内发展如此之快，我认为与他们的实力有关，与他选择的地理位置有很大的关系。 我简单讲一下，我们在本零售企业如何加强管理？如何做到用足我们的优势？我在这方面谈谈我的看法。 首先一个就是错位经营和同级竞争是市场规律，第一个就是准确而清晰的定位是百货店成功的前提，因为我是做百货店，所以我对百货店比较熟悉，但是我觉得零售业除了有一些业态以外，仍然也是跟百货店是一样的。在国内的零售业，讲究错位经营比较很多年了，但是真正层次做到相当好的，或者说错位经营的商店真正地做到彻底也是一件不容易的事情。我们讲究经营定位也已经很多年，但是做到准确的经营定位也花了很多的力气。与此相反的，现在有一种风气就是 跟风 ，我的旁边进了什么牌子，我也要进什么牌子，旁边怎么经营，我也怎么经营，仍然在雷同的过程中在运作，可以说我们总是跳不出这个圈来，我们怎么办？我认为我们必须根据我们的消费群体的消费需求来确定我们的定位。这个定位是我们企业，或者是我们这个店的定位，这个店的定位要比我们商品定位要难得多，甚至零售的店的定位就像我们出生一样，我们是高档，你就要往高档发展，你是中档，我们就要中档发展，你是普通老百姓的店你就应该往这方面去发展，在这方面我觉得我们现在有点 乱 不管是社区的，还是市中心的商店都想往高层次发展，我认为我们国家现在这么多的人口，不是说每一个人都需求的，不是的。当时我在做奥特莱斯的时候，大家知道，中国第一个奥特莱斯是我做的，当然我冒着很大的风险，我的困难很大，确确实实可以这样讲，做商场的所有的困难都遇到了，为什么？大家不了解奥特莱斯，不知道奥特莱斯是怎么回事？当时开业，当天就去了26万人，但是仅仅卖出168万，为什么？我在门口站着，我就听出来的人说，什么五折，还要好几千？你回头去看，要么是民工，要么是农民，他需要五双袜子，十块钱，但是我奥特莱斯不是这样的，是品牌加实惠，换句话说一大批老百姓是低消费者，我们必须要看到这一点。 我把他分成三类，第一类是低收入的消费群体，生产压力比较大，因此购物注重是实用价值，注重实用性、廉价性、物品的全面性。 第二类是中档收费阶层，这一层次的消费者，需求的潜力是非常大的，基本消费需求可以满足，但是太贵的商品缺乏购买欲望，消费行为是比较理智。 第三类是高消费者。高消费者注重质量、注重消费方式，还注重个性化、时尚化，物质生活讲究高质量的人，因此他的精神消费、服务消费和物质消费是整体的。 如果我们把这三类，这种消费群体去衡量我们商店的定位的话，我们就能够确定出我们应该是为那些消费者去服务的。所以在这些个商场你为那些人服务，到任何的国家和地区，都是这种做法。 我有一个朋友，他去西班牙，看一个西班牙的购物中心，但是这个购物中心档次不高，而且他跟我说，那个购物中心真不如我们国家的商场，后来他问这个老总，说你们这么大一个商店，为什么是这个样子的？看起来是一般的。这个总经理就讲，他说我们这个商店的消费群体就是大众消费群体，换句话说没有必要搞得那么豪华，我非常赞成国外的观点，我并不是说在批评我们的国家怎么着，法国的地铁在地底下是络化的，你走到那里，地铁都能给你方便，但是都是水泥、铁管子，能载人就行了，我认为实际上我们也应该往这方面努力。 错位经营可以彰显特色，错位经营是纵向的深度经营，错位经营是竞争的好方法，错位经营是商业发展的需要。 我讲讲第三的大问题，深度经营的底线与边界的问题，这个问题可以这样讲我们在商业结构趋同条件下的错位经营和深度经营，并不可能无限度的扩张的，不可能的，除非搞连锁，你在一个店里，你这个店再大，也是有边界，比如说我们经营面积，58万平米，经营面积37万平米，定位是全阶层的。 我们在经营的过程当中，在错位经营和深度经营过程中，一定会碰到资源上的硬约束，我们把这些硬约束作为错位经营和深度经营的底线和边界，比如说卖场底线，刚才我讲了，不可能无限制的扩大，作为零售经营来讲，必须在有限的经营场地安排有价值的业态组合，再比如成本底线，一方面从事深度经营有无穷无尽的方法，但是能够拿出来的资金是有限的，如果说我们在促销活动上或者是改进管理举措的时候，成本投入的限制就是说我们经营的底线，我们不可能拿出更多的钱，但是我在这儿要讲的是，该拿得钱我们还要拿，我已经多年了，就倡导有两件事，第一件事就是要交三个朋友，我们零售界一定要交消费者朋友、员工朋友、品牌商朋友，如果有一个交不好，经营就会出现问题，第二要培养自己的高级卖手和高级买手，大家都认为，国外纯利都28%，我们才18%，但是请问我们有多大的风险？我认为我们现在就是变相的商业地产，国外全部都是买断经营，买断经营商品进来以后，乘以5，再零售卖出去，利润有很大，但是人家承担了很大的风险。 我们的经营底线和资金底线也是有限的，再比如品牌的认同上，当我们引进商品和品牌的时候，我们一定要考虑到，我们的消费群体是谁？他认识不认识这些品牌？他需求不需求这些品牌？我们培育多长时间才能让大家去认识它，进而青睐它？这个也是我们的底线。再比如说顾客需求的问题，社区的百货店和市中心的百货店是不同的，如果说我们把社区的百货店四周围的基本消费群体不能够满足的话，你把这个店搞得档次非常高，你会赚钱吗？恰恰相反，在社区里，为老百姓做生意这些商场是赚钱的。为什么要这么讲？我们作为零售商店来讲，这个店是常年经营的，我们需要是源源不断的客人，而且重复的到我们这儿来购物，这样我们的利润才能越来越大，我们才能做长远，在这点上我觉得也需要我们在经营上下工夫。 在深度经营和错位经营上，我总结出了六个纬度，这六个纬度这里没时间说了，下来可以再探讨，如果这六个纬度如果大家有一项、两项搞得非常好，就是有特色，如果这六个方面我们都做的非常好，可以这样讲，这个市场在对消费者满足上，你是佼佼者。 今天我的主导思想，现在有趋同化趋势，我们要把它变为平台，去发挥人才的作用和管理经营的作用，去搞深度经营和错位经营让市场不趋同，我们在错位经营和深度经营上要考虑我们的底线和边界问题，我的发言完了，谢谢大家。 （联商现场报道）