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​按照其首席执行官张瑞敏的规划，未来的海尔集团将变身为一家平台公司，全部由“小微公司”组成，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，而未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

1月5日下午，张瑞敏在大众报业集团进行了题为《没有成功的企业，只有时代的企业——海尔在互联时代的转型探索》的主题报告，报告中他提出选择“自杀重生”，彻底解构、颠覆海尔的观点一时间成为热议。同时，他指出没有企业可以逃过第二曲线思维，他的分享让更多“互联+”时代的传统企业，找到转型升级的法门。

2016年，将是线下零售的压力之年，也是寻路之年。线下零售延续了以往的颓势，各大媒体纷纷惊呼进入了零售寒冬，销售下降、盈利下滑、关店止损似乎是过去一年整个零售行业的“关键词”。

互联＋下的误区

在当前实体零售业步履维艰的发展背景下，创新零售成为是行业的共同的呼声。如何在传统的零售行业创新，创新的方向是什么？

盘点2015年，在移动互联时代，线下零售店遭受电商价格冲击和线下高成本低效益两大夹击，生存愈加艰难。很多企业年初预定拓店数量不仅难以完成，反而原有的门店数量和市场阵地都在失守。通过国内知名的零售咨询六韬三略智库分析，对比中国零售企业和日本优衣库、无印良品、711以及迪卡侬、宜家的企业可以看出，中国零售企业的节节败退的根本原因是营销中的“营”与“销”的脱节而导致综合竞争力在下降，无法承载低进店人数低销售低而成本高的负荷。

逆势上扬和快速衰败两极分化的分水岭——“营”与“销”整合的水平的高低来决定的。经“营”即精细化的管理，是对内部的商品、服务、组织协调能力等涉及到企业内部的所有环节，是企业的内生力量。“销”即销售能力，是对外部的延伸购物的体验，让顾客不受营业时间空间限制找到商品，提供支付和线上线下无差别的服务，是企业外生的力量。

实体店＋互联，实体店是本是内生力量，而互联是末是外生力量，只有营与销的高效结合，才能打通零售企业的任督二脉。

用技术手段打通零售企业的任督二脉

那有没有一根电线可以让内外两种力量就如正负两极一样汇集一起产生电流？亲身经历传统零售行业和互联＋零售行业发展变迁，2015年财经类畅销书《零售4.0时代 移动互联，无缝对接》作者王晓锋先生表示，现在已经进入到零售4.0时代，遭遇经营和转型困境的企业该如何应对“失控”的现状，核心是围绕消费者建立全渠道零售模式，用技术手段来打通零售企业的任督二脉实现无缝零售。

他认为的逻辑是：线下零售企业必须在“营”与“销”两个方面的升级改造：一从经营层面的互联化，即业务流的互联化。提升零售企业总部管理的效率和提高零售门店人的效率，在总部管理层可以用移动互联实现总部零售战略可视化到门店管理的进度可视化、流程可视化、成本可视化的管理和业绩的追踪；在门店可以把做店的流程互联化，包括销售目标的分配、考核，培训、陈列、营业前中后、交接班、商品等做成流水线作业，每个核心环节设定KPI，没有做到环节都实时提醒店长或总部预警，减少对人员技能的过度依赖，在人员流失高的零售行业这是一个创举。业绩通在互联时代的创新的线下门店精细化的管理，可以让经营成本最小化，效益最大化。

很难对站的排名做保证。 二是销售层面的互联化，业绩通把实体店虚拟化。在实体店的基础建立虚拟数字货架，可以无限延展产品的sku，搭建微店／微商城，突破实体店受到营业时间／空间，物理商圈的限制，以人在哪里店开在哪里来延伸实体店的销售功能。同时将地面流量引进微店／微商城，通过等社交媒体工具建立消费者生态圈，让店铺获得稳定、持续增长的客流。

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